De bedrijfscultuur als bindingsmethode

Wat is 'binding' precies?

Hoewel iedereen zijn of haar ideeën heeft bij hoe organisaties personeel aan zich kunnen binden, is het beslist geen makkelijk vraagstuk. Misschien juist ook ómdat iedereen zijn eigen voorkeur, mening en wensen heeft. Er is tenslotte niet één weg die naar Rome leidt. Er zijn veel knoppen waaraan je kunt draaien om personeel aan de organisatie te binden. Maar om bij het begin te beginnen: het is belangrijk om duidelijk op het netvlies te hebben staan dat ‘binding’ niet per definitie tot succes leidt. Medewerkers kunnen zich namelijk op verschillende wijzen gebonden voelen aan een organisatie. Het Model of Organizational Commitment van Meyer en Allen (Meyer and Allen, 1997) onderscheidt de volgende typen binding: 

• Affective Commitment. Dit staat voor de emotionele band die een medewerker heeft met een organisatie die ervoor zorgt dat de medewerker graag bij de organisatie wil blijven werken.
• Normative Commitment. Dit staat voor het gevoel van verplichting dat de medewerker heeft om bij de organisatie te werken. Dit gevoel kan bijvoorbeeld ontstaan doordat een organisatie opleidingsmogelijkheden heeft geboden. 
• Continuance Commitment. Dit staat voor de binding die ontstaat door na te denken over de gevolgen van het verlaten van de organisatie.

Hoewel deze vormen van binding er alle drie voor zorgen dat medewerkers bij de organisatie blijven werken, is ‘affective commitment’ hetgeen waar organisaties op moeten focussen wanneer zij nieuw talent aan zich willen binden. De reden hiervoor is dat medewerkers om hun eigen beweegredenen bij de organisatie ‘willen’ blijven werken, zonder dat hieraan ‘verplichtende redenen’ ten grondslag liggen.

De cultuur van een organisatie

Een van de knoppen waar je als organisatie aan kunt draaien om ervoor te zorgen dat mensen bij de organisatie willen blijven werken, is de bedrijfscultuur (Ten Have, 2000). En dan heb ik het niet over het omgooien van de missie, visie en kernwaarden van de organisatie. Nee, beslist niet. Want juist die missie, visie en kernwaarden zorgen ervoor dat mensen een klik voelen met de organisatie (Ten Have, 2000). Maar bedrijfscultuur bestaat uit nog veel meer dan wat vooraf door de organisatie is opgesteld. Denk bijvoorbeeld aan communicatie, samenwerking, vertrouwen en openstaan voor vernieuwing. Ga voor jezelf maar eens na: wat maakt het dat je je op je plek voelt bij de organisatie waar je nu werkt? Grote kans dat dit iets met de cultuur van de organisatie te maken heeft.

Het mooie en tegelijkertijd moeilijke aan de bedrijfscultuur is dat het ongrijpbaar, (veelal) onzichtbaar maar wel van onschatbare waarde is. Cultuur kan volgens Kluijtmans (2014) worden gezien als een vast patroon van gedrag. Het gedrag (en daarmee de cultuur) binnen een organisatie is als het ware gestandaardiseerd. Op het moment dat er nieuwe ideeën worden aangedragen, worden die niet direct overgenomen omdat men de dingen doet zoals men ze doet (Kluijtmans, 2014, p. 53). En daar zit precies de bottleneck. Want onterecht wordt soms gedacht dat cultuur niet kan veranderen. Met de juiste energie, visie, verbondenheid, interactie en initiatieven is dit wel degelijk mogelijk! (Boonstra, 2010)

Het samenspel tussen de jonge generatie en de bedrijfscultuur

Dat cultuur onveranderlijk is, is dus een onjuiste opvatting. Aart Bontekoning, organisatiepsycholoog en generatie specialist, geeft in een interessante video zelfs aan dat generaties vernieuwers van de cultuur zijn. Zo ook de generatie die net uit de schoolbanken komt en vol zit met nieuwe technieken, kennis en ideeën. Hoe zonde is het als de vaste gedragspatronen binnen een organisatie ervoor zorgen dat de frisse kennis, vernieuwende ideeën en initiatieven van jonge talenten niet tot bloei komen?

Bontekoning geeft dan ook aan dat een goede samenwerking tussen verschillende generaties noodzakelijk is om als organisatie bij de tijd te blijven. Open staan voor nieuwe ideeën, goede ondersteuning van de jonge talenten door ervaren medewerkers, het verleggen van de eigen grenzen (van de organisatie en van ervaren medewerkers) en jonge talenten de kans bieden hun initiatieven in praktijk te brengen, zijn allemaal voorwaarden om tot vernieuwing te komen.

Bontekoning heeft daarnaast onderzocht wat de aanstormende talenten (generatie 1985-2000 en 2000-2015) kenmerkt. Hij geeft een aantal voorbeelden die belangrijk zijn om in overweging te nemen op het moment dat je deze talenten aan je organisatie wil binden. Zo vindt de generatie Y (1985-2000), waar ikzelf ook toe behoor, het belangrijk om zichzelf te kunnen zijn, positieve feedback te krijgen, de mogelijkheid te krijgen om krachten verder te ontwikkelen, ruimte en vrijheid te krijgen om bepaalde dingen op hun eigen manier te doen en invloed uit te kunnen oefenen op hun eigen werkomgeving. De generatie Z (2000-2015) vindt het belangrijk om te kunnen zeggen wat in ze op komt en open te zijn in de communicatie en functioneert het best als diversiteit maximaal aanwezig is in de groep. (Bontekoning, 2016)

In de samenwerking tussen de verschillende generaties is gelijkwaardigheid erg belangrijk: niet vertellen wat iemand moet doen, maar diegene coachen; ideeën niet afkappen omdat je zelf denkt dat het geen goed idee is, maar kijken hoe het uitpakt. En loopt jong talent een keer met het hoofd tegen de muur? Met goede begeleiding, ondersteuning en de ervaring van collega’s vormt dit een leerpunt voor iedereen. Zie het als een kans voor vernieuwing die je met beide handen aan moet grijpen!

Een frisse blik op werkgeverschap

Dit artikel maakt deel uit van de whitepaper 'Een frisse blik op werkgeverschap' die is geschreven door de 'Reijn Kleurgevers', onze frisse trainees HRM-consultant.